創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人應該在招人、建團隊這件事上放50%的時間和精力。把人的事情干好了，能為公司的發(fā)展帶來長期的好處。阿爾法公社(公眾號：alphastartups)按照招人前、招人時、招到人后的時間線整理了創(chuàng)業(yè)公司在招聘和建團隊方面應該注意的事項，希望能給創(chuàng)業(yè)者們帶來有益的參考。
在CB Insights以101家失敗創(chuàng)業(yè)公司為樣本的分析中，沒有合適的團隊或沒有管理好團隊是創(chuàng)業(yè)公司失敗的第三大原因，占比23%。對于創(chuàng)業(yè)公司，團隊的重要性怎么強調(diào)都不過分。在把握方向、找融資之外，創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人應該拿出50%的時間放在人才招聘和團隊建設上，商湯等AI獨角獸對于人才的重視，證明了這種策略的正確性。
當創(chuàng)業(yè)公司成長為大公司之后，團隊(或者組織)仍是核心競爭力，當技術、營銷等其他能力相同時，組織更高效、創(chuàng)新能力更強的公司會獲得競爭的勝利。
那創(chuàng)業(yè)公司在招人前，招人時和招人后應該做那些事?阿爾法公社為大家整理出一份較為系統(tǒng)的指南。
招人之前：知道自己要什么人
在之前關于技術合伙人的文章中，有一個核心觀點，即技術合伙人不但技術上要足夠強，還應該能組團隊、帶團隊。其實創(chuàng)始核心團隊作為公司的領導層都應該具有這種能力——要明白自己需要招什么樣的人。而這可以從以下幾個維度來理解。
要找技能上合適的人。創(chuàng)始核心團隊必須擁有對公司的業(yè)務、技術、產(chǎn)品、營銷等各方面有深厚積累的成員，這些成員要根據(jù)自身的積累和認知去尋找擁有相應技能的人，他們的認知高度決定了團隊水平的天花板。技能重要，經(jīng)驗同樣重要，相比巨頭們招應屆生從頭培養(yǎng)的策略，創(chuàng)業(yè)公司更應該找老手，找那些在公司所處行業(yè)的相關崗位中摸爬滾打過的人，他們更有可能形成有效的戰(zhàn)斗力，保證公司在初期能快速跑起來。
要找文化上合適的人。技能和經(jīng)驗絕不是創(chuàng)業(yè)公司招人的唯一評判標準，技能強保證了個體的戰(zhàn)斗力，但公司顯然需要戰(zhàn)斗力強的個體聚集在團隊中，并形成更強的團體戰(zhàn)斗力。要想讓精英們力往一處使，必須讓他們充分理解和認同公司的愿景、目標和價值觀，要找到個人價值觀與公司價值觀、個人利益與公司利益的同心圓，只有這樣他們才能真心認同，而不是陽奉陰違。必須在一開始就選到“對的人”，而不是把人招進來以后再進行培訓和扭轉(zhuǎn)，人們的價值觀沒那么容易改變，即使能變，花費的成本也太高。初創(chuàng)公司招到“對的人”，不僅能在成長期獲得好處，公司壯大后，這些人也會成為種子，幫助公司形成長期穩(wěn)定的文化。
要找學習能力強，有創(chuàng)業(yè)激情的人。這個道理與聯(lián)合創(chuàng)始人需要與創(chuàng)始人擁有對等的創(chuàng)業(yè)激情一樣。創(chuàng)業(yè)公司是在一條人很少的道路上奔跑，沒有太多的經(jīng)驗可以借鑒，很多東西需要自己探索，受挫在所難免。若創(chuàng)業(yè)公司的成員沒有創(chuàng)業(yè)激情，遇到的困難多了就會退縮;若學習能力不夠強，則沒法解決很多原來沒有遇到的問題。
招人時：找到自己需要的人
正式招人的時候，主要解決兩個問題，從哪里找到候選人，怎么從候選人中篩到合適的人。
常規(guī)的招聘渠道，例如各大招聘網(wǎng)站、獵頭，大家都了解，在此略過。我們談一些更適合創(chuàng)業(yè)公司的，比如校友網(wǎng)絡、內(nèi)推、公司內(nèi)部提拔。創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人以及初始員工們，應該充分利用自己的校友網(wǎng)絡或行業(yè)內(nèi)的關系網(wǎng)絡邀請合適的候選人。通過這類渠道來的候選人數(shù)量不會多，但肯定會更合適，因為在邀請時就已經(jīng)對技能、性格、文化有過思考。創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展初期，對人才的要求是貴精不貴多，數(shù)量不夠多也不會是大的問題。當公司發(fā)展到一定規(guī)模后，除了常規(guī)渠道外，還可通過內(nèi)部提拔的方式找到基層領導者：他們工作在第一線，懂業(yè)務，有技能，在文化和價值觀上也有較強的認同感。
當有了一定數(shù)量的候選人后，應該如何篩選出真正合適的人?在這里針對創(chuàng)業(yè)公司的情況提三點：使用標準問題、采用量化分數(shù)、集體決策。對主要的幾個大類崗位設立標準問題(包括紙面問卷和面試)，問題要囊括技能、文化、目標、性格等等，確保篩選出技能強、對公司文化和價值觀認同感高、有激情的人。還應該對標準問題的回答情況進行量化，方便打分，根據(jù)每個人的分數(shù)高低，可以更好的進行決策。最后，在做最終的決定時，應該由公司高層，分管領導等進行集體的綜合性決策，由單人決策難免會做出不全面的決定。
招到人后：讓他們真正發(fā)揮作用
招到合適的人后，真正重要的事情是讓他們?nèi)谌雸F隊，并為公司帶來貢獻和輸出。要達到這個目的，需要做以下這些事。
設計合理的薪酬與考核制度。即便很認同公司的文化、價值觀和愿景，但員工在執(zhí)行的時候，還是會傾向于做那些考核時能獲得高評價，領錢時能夠獲得高收入的事情。所以創(chuàng)業(yè)公司在設計考核與薪酬制度時，就應該引導他們?nèi)プ瞿切┱嬲龑居袃r值的事，這對公司和員工來說是雙贏。
為新人找一個導師。相比大公司慣用的集體培訓，導師制更適合小型的創(chuàng)業(yè)公司，更加靈活有效。導師最好就是新人的分管領導或同部門的資深員工。他的責任一是要幫助新人加強技能，在以往的技能樹上增加新的，更適合新人目前所做的業(yè)務的技能。在這個過程中，要允許新人犯錯，并且在他犯錯后繼續(xù)給他鍛煉的機會，創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務本身就需要探索，不試錯就不會有創(chuàng)新。另一個是通過與新人近距離的相處，潛移默化的影響他，讓他更好的接受公司的目標、文化和價值觀，從而更好更快的融入團隊。
控制團隊的規(guī)模。創(chuàng)業(yè)公司是最適合小規(guī)模團隊的，因為小團隊內(nèi)成員之間的配合更緊密，溝通更流暢，從而更利于創(chuàng)新，也能形成戰(zhàn)斗力。這一形式在具有創(chuàng)業(yè)基因的大公司里同樣適用，美國的亞馬遜有用兩塊披薩就能喂飽的團隊，中國的很多大公司在創(chuàng)新時，也會以小團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的形式進行。
新人進到小團隊后，要讓他更快地接觸到業(yè)務，承擔一定的責任。這有助于他更好地發(fā)揮自己的作用，并與團隊的其他成員建立信任與合作關系。當他融入團隊后，甚至可能與老成員們一起推動創(chuàng)新。
總結：其實創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期面對的最重要的幾件事就是錢、市場、人。而招到對的人，管理好他們，發(fā)揮他們的價值，并逐漸建立起成型的組織架構和文化，對于公司發(fā)展的正面價值是長期的，非常值得創(chuàng)始人重視并進行持續(xù)地投入。
本文是對招人這個話題進行的一次系統(tǒng)性的綜述，未來阿爾法公社還將針對它進行詳細的分解，敬請期待。